孙寅贵自作小传

    1956年5月4日生，湘西人氏。十四而立，在家乡做过县办企业厂长、

律师、商贩，擅革新发明。1985年揣4000元闯荡北京，靠出卖专利为生。

1986年与朋友合作创办“北京亚都”。1988年自立门户，创办“青岛亚都”。

1991年创建百龙，推出中国第一台矿泉壶，由此引燃“矿泉壶大战”。后

淡出商界。1995年重出江湖，致力于塑钢门窗，至今在全国拥有七家塑钢

门窗专业生产公司。

    聪明、狡黠、自负、好战，曾屡犯相同错误，被媒体称作“中国壶主”

、“商战怪才”，不知是褒是贬，该喜该忧。

    “感谢矿泉壶市场的大起大落给我带来的商海沉浮，它使我从辉煌跌

回平凡，重新找回曾丢弃在商战战场的良知，因而有机会掸去身上的浮躁，

擦去脸上的伪善，抹去内心的狂傲，并静静地寻找这一切的根源。”在即

将出版的《总裁的检讨》一书扉页上，孙寅贵如此写道。这位当年引燃矿

泉壶大战的幕后主角，随着矿泉壶的衰落而被人遗忘。经过几年的沉寂，

再次出山的孙寅贵带来了一本20余万字的“检讨书”。

    日前，记者对自我检讨的总裁孙寅贵进行了独家专访。

    还记得矿泉壶大战吗

    1991年底，百龙矿泉壶借特约录制电视剧《编辑部的故事》在京城走

红，火爆时每天销量千余台。1993年销售30多万台，利润2000多万元。随

后全国各地陆续出现“天磁”、“富豪”、“雄宇”等十多个品牌的矿泉

壶，各矿泉壶商家在媒体大作广告，百龙和富豪甚至因专利权纠纷而打起

旷日持久的官司。1995年矿泉壶销售步入衰落期，销量日减，1997年后逐

渐退离市场。

    做人做成投机分子企业就会做成投机战车

    记者（以下简称记）：你的书名为《总裁的检讨》。顾名思义，检讨

意味着反思与自省，还有自揭伤疤的痛苦回首，这是需要勇气的。那么你

是如何鼓起这份勇气的？

    孙寅贵（以下简称孙）：如果一个人从80岁往回活，那他肯定是个伟

人，因为对和错他全明白了。我今年43岁，很想让自己早点明白。在生意

场上经历过的大大小小的失败，是我最好的教科书，我把它们写出来，既

警示反思自己，也希望更多的人比我明白得更早。

    记：你的书从检讨做人开始，剖析了自己性格中聪明、自负而又投机

、狭隘的特点，你为什么认为这种性格特点对你以往的企业行为产生过重

大影响？

    孙：“要想做事赚钱，先得做人修行”。我知道很多人对这个浅显的

道理不屑一顾，我也是在不断付出代价之后才明白这种不屑是错误的。

    小时候家里穷，我从13岁开始做小生意。晚上在县电影院门口卖瓜子，

我特制了一个卖瓜子的竹筒，外径大、内径小、内节高而容量小，这样能

多赚几个小钱。我先天的小聪明那时就派上了用场。后来，我办拉丝厂、

搞杂交水稻育种、做律师、放高利贷、倒黄金、搞发明，坑人也被人坑，

可我的小聪明和善于投机取巧一直让我沾沾自喜。

    因为倒卖黄金我坐过牢，这件事对我刺激很大，但我更多是感叹时运

不济，一种“惯偷”的心态让我有了更强的贪婪和投机欲。

    就像我在书中写的：做人糊涂，企业就做不明白；做人做成投机分子，

企业就做成投机战车。而我一直在沿着这条轨迹做人做事。

    一个生硬创造出来的市场短期心态造成短视行为

    记：你检讨了在经营百龙矿泉壶期间的十大失误，并认为企业家选择

产品战略眼光的失误是最致命的，那么你选择矿泉壶失误在哪里？

    孙：从湘西来到北京后我们成立了百龙绿色科技所，并着手向市场推

出百龙矿泉壶，此前国内市场还没有这种产品。我得意非凡，却没想到致

命的失误也由此注定。因为如果当时能上升一步站在“水”的高度，把握

住“饮用水”这一永恒的商机，百龙就该是另一番景象了。但我们始终陷

在一个狭隘的“壶”里不能自拔，“只见其壶不见其水”的短视，使我将

矿泉壶的产品寿命定为7年，这决定了后来一切短期行为的开始。

    为了把矿泉壶尽快推向市场，我当时的思路是：在最短的时间内完成

产品的市场引入期，以最快的速度进入产品的获利期，以最简洁的方式制

造市场消费需求，以最有力的手段打垮来犯之“敌”。现在想来，这实际

上是个大跃进的思路。而在当时我坚信可以通过人为的手段制造出市场需

求的大跃进、消费者认知的大跃进。我们采用一系列媒体攻心战、推销攻

关战、商场广告战，一时间百龙矿泉壶深入人心，商家连连催货，员工加

班加点，销售额直线上升，好一派喜人景象，我们真的创造了市场需求的

神话！

    然而市场规律是无情的。后来的事实证明，一个生硬创造出来的市场

需求能在短期内托起一个产品，也能在短期内把它毁掉。因为我一直抱着

投机的思路做百龙矿泉壶，决定干一把就撤，对产品的技术改造、功能创

新等长远设想都因心浮气躁半途而废。

    失去了“百龙水”的战略眼光，也就失去了“百龙饮用水”的大市场。

矿泉壶之后，我没能在“水”上进行科技投入，白白丧失了一个可以作为

企业长久依托的商机。看着现在很多单位和家庭配置了饮水机，我的心里

说不清是什么滋味。

    过分迷信“点子”，甚至上电视假征婚

    记：“公关”一直被你视为企业的生命，为此你挖空心思采取种种手

段树立百龙的品牌形象，请你剖析一下“公关点金术”给百龙企业带来的

究竟是什么？

    孙：我的剖析企业十大失误其中一点是：过分依赖市场“点子”，精

于此道并乐于此道。殊不知，“点子”对于企业就像一支强心剂，猛一扎

能让它活蹦乱跳一下，但付出的是企业未来的健康。

    以往在百龙，财务、销售、生产各部门都是我所不看重的，我最大的

兴奋点在于公关广告，在这方面投入的人力、物力、财力最多。那时很多

公司都相信一个“点子”能救活一个企业，一个公关策划能成就一个产品。

可矿泉壶的最终覆没让我意识到，一个缺乏内功的产品，即便有层出不穷

的花招，有轰动一时的市场效应，终归是昙花一现。

    记：听说因为“公关”，在百龙发生过一个假征婚事件，你愿意说说

吗？

    孙：说起这段经历，令人不齿。百龙矿泉壶推向市场初期，企业和产

品缺乏知名度，又没钱做广告。这时我潜意识中歪门斜道的小聪明又在作

怪了。当时北京电视台《今晚我们相识》栏目很受欢迎。一天，公司公关

部的经理向我献上一计：建议百龙公司在电视上来一个五人的集体征婚，

费用是每人500元，一周播4次。此举花钱少，又能树立企业形象。我听后

乐得直拍大腿，并当下拍板：干！可问题是，公司内的年轻人大多已婚或

已处朋友。考虑到百龙首次亮相的形象问题，我们决定去中央戏剧学院或

北京舞蹈学院借几名俊男靓女来。可临到录像的关头，人家不干了。我是

一个撞了南墙未必回头的人。我做出一个惊人的决定：征婚者都从公司内

部选，凑不齐的由已婚者冒充。

    征婚效果果然不错，我在节目中也表现上佳。主持人小姐问百龙未婚

男女青年为什么不自己消化组合？我才思敏捷地回答：百龙人不找百龙人

是公司不成文的规定，否则两个人都事业第一，就没有家庭了。台上台下

掌声四起。可是百龙的形象和我的开心却是以那些年轻人的感情为代价的，

不负责任的征婚引起的误会差点打散了一对恋人。我终于为此付出了代价。

那位公关经理因合作不愉快，离开百龙后向媒体披露了假征婚事件，北京

电视台中止了百龙矿泉壶的所有广告和电视新闻，我们处境十分尴尬。

    记：从这件事上，你得到了什么教训？

    孙：这件事给我带来的教训并不深刻。矿泉壶进入推广销售期间，我

仍迷信于“点遍神州”的威力，如派大队人马扮作消费者去各商场打听百

龙矿泉壶何时有卖，或聘人拎着空包装盒招摇过市吸引人目光等等。更要

命的是，百龙名为科技所，实为“公关所”，公司里光公关就设立了三个

部门，弄得像个广告公司。百龙公关的精华是：注重事件的影响，而非事

件本身。回首百龙的诸多公关案例，无不充斥着借势、造势的虚假与取巧，

有很强的市场爆发力却缺乏持久的耐力，有很大的轰动效应却缺乏市场延

续的策略，最终营造的不过是一个泡沫式的矿泉壶市场。

    过分迷信公关百龙把70％的人才放在公关部

    记：现在你认为对企业而言最重要的是什么？

    孙：一拍脑门就是一个好主意的时代已经过去，即使拍得再响也不会

像以前那样一呼百应，因为市场成熟了，消费者成熟了，市场竞争已变为

一种沉稳的、内藏式竞争，比的是企业家的战略眼光，靠的是企业内功，

拼的是综合实力。

    记：“因为缺了我”这句独特的广告词，不仅使百龙矿泉壶令人刮目

相看，也吸引了很多有志于创业的年轻人，可你在检讨失误中为什么说百

龙成了人才的“围城”？

    孙：就像百龙精于广告煽情一样，百龙历来重视人才的选聘。我们精

心设计了一整套人才招聘的规划、考核方法，但失误在于没能制定相应的

人才使用、选拔、奖惩的完善制度。根本原因在于我把“重视人才”当作

一个时髦的口头禅，当成企业自我包装的招牌。

    因为重招聘不重使用，人才在百龙难有用武之地，也给企业带来不良

影响，招得多走得也多，人才流动过频，有伤企业元气；人才策略急功近

利，员工缺乏对企业的认同和凝聚力，以致危机来临时，顿成鸟兽散；人

才结构单一，比例失调，百龙的人才70％在公关部，琢磨点子、搞营销的

人多，钻研技术、搞革新的人少，在矿泉壶热销时，有限的技术人员也被

派去搞营销了。

    记：“百龙有奖放飞金钥匙”活动，名义为招贤纳良，实际上是否也

是一种“企业公关”行为？

    孙：这个活动是我们在1993年精心策划的，后来它被作为公关术的经

典战例写进策划书中。我们做了一把象征打开百龙人事部大门的金钥匙模

型，用氢气球放飞，许诺拾到者可获2000元人民币，还可以在百龙得到一

份工作。那天风特大，可北京展览馆前还是来了3万多人。氢气球在人们

的注目中腾空而起，可只有我心里清楚，现场的人是捡不到“金钥匙”的。

我们在气球上安装了计时爆裂装置。由于风太大，气球落到了河北丰润县

一村里，“金钥匙”被正在地里干活的两农民兄弟拾到，后来两兄弟来到

北京领走了奖金，高兴得直说“真是天上掉馅儿饼”。虽说“金钥匙”变

成了“馅儿饼”，可百龙爱才的美德却给在场的人留下深刻印象，树立了

良好的公众形象，当天百龙收到人才登记表近万张。

    现在仔细想想，这个活动很鲜明地体现了我头脑中的“人才观”和“

公关观”，对我来讲，百龙创业的大思路就是“公关”，什么都要往“公

关”上靠，说白了还是在搞投机取巧那一套。这种认识上的重大误区使我

最终断送了矿泉壶市场，也断送了百龙那一茬儿人才，很痛心。

    人情代替制度，我是企业制度最大的破坏者

    记：幻想用人情替代制度，这曾让你和百龙付出了怎样的代价？

    孙：随着矿泉壶名声渐大，我的外省亲戚纷纷找来，要求做百龙矿泉

壶其他省份的总代理商，作为总裁我自然有这样的权力，明知不妥，但在

虚荣心的作用下，我大笔一挥，把南方几省还有内蒙古、新疆等边远地区

的百龙矿泉壶销售权大方地送给他们。基于对亲情的信任，我对他们没有

订下任何制度约束，由此引发的混乱局面让我猝不及防。

    我的一位外甥请战去做新疆市场的代理商，我给了他很大幅度的优惠

价。几个月后，奇怪的事发生了。商场进的百龙矿泉壶不多，却热销很多，

说明有私下供货的第二渠道。经查正是我那位外甥，原来他连北京城都没

出，只是隔三岔五地到百龙公司的仓库以我给他的优惠价提出矿泉壶，然

后转手把壶卖给零售商，以此牟利。外甥的这种做法，极大地扰乱了公司

正常的价格体系，给公司的回款造成很大影响。

    事实上，以人情代替制度，并非说明我是一个人情味很浓的管理者，

我只是一直把人情管理当成偷懒的好办法，把信任当成管理的手段，把人

情当成了工具。从这个意义上讲，我是企业制度最大的破坏者。我付出的

代价是亲情的失落和企业管理的漏洞，那时公司的仓库随意进，配件随便

拿，南方一个市场竟丢了9000多只矿泉壶，能装11个车厢啊！

    记：你认为“人情管理”是否是和你同时代起步的民营企业在管理方

面的通病？

    孙：我国的民营企业是80年代中后期改革开放走向深入的产物，它的

特点是“无主管”、“自负盈亏”，那时很多民营企业都是以亲朋好友合

作的方式开始创业的。这种以人情而不是以制度建立起的企业构架，必然

会给以后企业的经营管理带来问题。就是后来做得很出色的家族企业，也

都走上了分家或股份制改造的道路。

    我认为，我们那一时代起步的民营企业在管理方面大都存在这样的通

病：一是管理者无制度意识；二是制度不完整、不细致；三是制度走过场，

贴在墙上或锁进抽屉；四是制度老化不善更新；五是重视制度建设但忽视

管理实施，制度操作性和监控性差。探究根源，是企业家们大都从眼前利

益出发，在生产、销售、广告等方面投入很大精力，却不能立足长远完善

、强化企业内部管理制度。建立一整套科学的管理体系和严密的规章制度，

对百龙这样遭受过重创的企业来说，不再是戏言。

    不择手段恶性竞争，导致消费者信任危机

    记：你是如何看待矿泉壶大战的？

    孙：百龙矿泉壶在北京市场走红后，不过几个月，市场上“天磁”、

“大地”、“雄宇”等十几个品牌的矿泉壶相继出台，最大的一匹“黑马”

是来自河北唐山的“富豪”。当时富豪开来十辆卡迪拉克在京城“一日游”，

矿泉壶商战的序幕由此揭开。

    竞争是什么，当时答案只有一个字：打！自己做不成，别人也休想做，

市场竞争演化为恶性商战。为与之抗衡，百龙花60万元广告费在媒体上与

富豪对话，其他品牌矿泉壶也纷纷参战，一时间矿泉壶市场还没成形就硝

烟四起。后来各矿泉壶商家在商场、媒体大作广告，先各自标榜第一、惟

一。好话说尽了，再互相攻击、互相拆台，你告我、我告你，官司不断。

没想到，我们这边掐得热闹，消费者从无所适从到越来越明白，最终导致

了对矿泉壶市场普遍的信任危机。杀到最后，矿泉壶市场和矿泉壶企业全

军覆没。教训是惨痛的，这种不惜以重创既有市场为代价换取自己局部利

益的竞争行为，正是不成熟的民营经济起步阶段的突出特征。

    记：你如何看待目前市场上的VCD大战，它与矿泉壶大战有何不同？

    孙：我认为当时的矿泉壶大战对今天的企业竞争是有进步意义的。从

现在的CVD大战来看，除了价格战带有几分血腥外，没有更出格的事。这

说明中国的市场和企业都在走向成熟，意识到培育和维护共有的市场的重

要性。

    反思竞争的含义，我的认识有了很大转变，竞争并不意味着毁灭。在

日本企业界，人们已很少提及竞争，取而代之的是“竞合”，以竞争所体

现出来的集约效应带动竞争群体利益的普遍上扬，在竞争中寻找各自优势，

谋求发展，或许这正是“竞合”的深意。

    能保持企业可持续发展的才称得上企业家

    记：反思百龙企业的兴衰之路，你说自己当时“没搞清企业家的定义，

却以企业家自居，就像穿上‘皇帝的新装’，招摇过市之后才如梦方醒。

”那么你现在如何给企业家下定义？

    孙：只能做好一两件生意至多是个成功的商人，而以战略性的眼光把

企业做得长久，才有资格称作企业家。反思在百龙矿泉壶上的战略失误和

一系列短期行为，我在书中为企业家下了一个定义：企业家应是具有战略

性的眼光，能够领导一群人使企业走上可待续发展之路，并在行业及区域

内有相当影响的人。对技术、管理、人才等知识的掌握和运用，是一个企

业家的必备要素。

    现在我仍是百龙总裁，并已向塑窗领域进军，但我能否成为一名合格

的企业家，还需要时间来证明。

    痛苦反思，是为了重新获得面对未来的资格

    记：你的反思与检讨是从什么时候开始的？

    孙：1995年前后是百龙的萧条期，矿泉壶市场大势已去，塑窗项目进

退维谷，开辟的第二、三战场也无起色，我陷入了痛苦迷茫中。正是在那

时，我开始反思和检讨，不惜坦露性格中贪婪、狡猾、狭隘、自私、虚伪

的一面，为的是刺痛自己，让自己猛醒。一个病入膏肓的企业管理者、一

个积重难返的企业是没有资格面对未来的。

    记：你是否把青岛的百龙塑窗作为第二次创业？

    孙：在百龙本来是先有塑窗后有矿泉壶的，为了热闹一时的矿泉壶几

乎丢弃了塑窗。我最终决定重返塑窗，并把基地定在青岛。我痛定思痛，

力求思维创新、机制创新、管理创新，绝不能让塑窗成为第二个百龙矿泉

壶。

    “青岛百龙”的企业机制可以简单概括为“总经理负责制”和“垂直

化目标管理”。这其实并不新鲜，难的是要把好的管理机制和方法做到位。

为了真正体现公司所有权与经营权分离的“总经理负责制”，我对公司副

总老宋郑重其事地说：“我只管你一个人。”敢于放权、善于放权，加上

目标管理体系的建立和保障，在市场需求好转的背景下，1998年“青岛百

龙”实现利税两千多万元，以50％的投资回报率居青岛同类企业之首。

    记：与矿泉壶时代相比，如今在人才和管理上你们有什么创新？

    孙：为了让百龙成为企业家的摇篮，我构想了百龙今后发展中的“金

字塔”式人才框架，以求在总体上实现人才定位。矿泉壶时代的人情管理

一去不复返，在公司的制度管理上我是“冷血动物”，不怕得罪人了。“

科技创新”和“质量即生命”是青岛百龙的另一立业支柱，我对公司全体

成员说过，对塑窗30年质量承诺，绝不允许第29年出现问题。

    我以前最大的失败是做人我想给将出生的儿子起名“作人”

    记：你想以这本书给现在的企业和企业家们以怎样的启示？

    孙：中国的民营经济在十几年的市场实践中取得了成绩，但也无情地

暴露了种种致命的弱点：极端冒进、小富即安、战略模糊、独裁管理、任

人唯亲、恶性竞争……这几乎是一个时代民营企业的通病。这是我在亲历

了百龙矿泉壶兴衰、经过反思得出的结论，我有切肤之痛。遗憾的是，这

其中哪怕是看来很低级的错误，在今天有的民营企业中仍在重复地犯着，

我希望那些和我共同经历过甘苦的民营企业经营者们，都能反思一下自己

所走过的路，都能有更光明的未来。

    我以前最大的失败是做人，我现在最大的成功是明白了怎样做人。我

有一个儿子就要出生，我想给他起名叫“作人”，不要像他爹一样，到了